Книга

Глава 12. Нить Ариадны 1992 – 2002 гг. (Часть 1)

«Свобода торговли – это в определенном смысле роскошь, которую страны позволяют себе лишь тогда, когда им удалось создать передовую промышленность и сферу услуг».
Эрик С. Райнерт, «Как богатые страны стали богатыми»

 

Пожалуй, это не случайность, что всё время с начала общественно-политической лихорадки, а затем рыночных реформ в стране Чебоксарскую лентоткацкую фабрику возглавляют исключительно женщины: семнадцать лет – Зинаида Яковлевна Тартыгина и вот уже десять лет – Роза Петровна Иванова. Кажется, фабрику бережёт само провидение. Ведь именно женщина хранит устои и бережёт очаг, не даёт погаснуть в нём огню. В связи с этим невольно вспоминается миф о Тесее, древнегреческом герое, сразившем кровожадного Минотавра и выбравшемся из невероятно запутанного лабиринта его дворца только благодаря клубку нитей Ариадны, дочери критского царя. Женская помощь в прямом смысле явилась путеводной нитью к жизни и свободе.

"Эффект Николаева"

Нельзя обойти стороной и другую ассоциацию. Как известно, сын Чувашии Андриян Николаев побывал в космосе дважды. И второй его полёт вместе с Виталием Севастьяновым, состоявшийся в июне 1970 года, точно так же, как и первый, подарил миру немало открытий. Одно из них – неожиданное и страшное. После восемнадцати суток пребывания в невесомости – первый столь продолжительный полёт в человеческой истории – космонавты словно были отторгнуты землёй. После приземления, в условиях тяготения, они не могли двигаться и оказались буквально на волосок от смерти. Лишь искусство врачей и интенсивная терапия вернули первопроходцев к жизни. Таким образом космической медициной был открыт механизм быстрого разрушения здоровья человека в условиях космического полёта, когда гиподинамия и гипокинезия проявляются в крайней форме. Впоследствии это явление получило название "эффекта Николаева". Из него следовало: быстрый переход человека из одного состояния в другое крайне опасен, для предотвращения негативных последствий нужны профилактические меры и продолжительный адаптационный период.

Однако это обстоятельство прошло мимо внимания Е. Гайдара и его сподвижников по проведению рыночных реформ. Их решениями отечественные предприятия из "невесомости" плановой экономики, не знавшей конкуренции, в мгновение ока, без всякой подготовки и переходного периода, были низвергнуты в рынок. Да ещё какой! Безбрежно либеральный, со свободной торговлей, открытыми границами и без минимальных мер поддержки отечественных товаропроизводителей. Неужели трудно было предугадать, что хлынувший в страну поток импорта оставит без работы отечественные предприятия, воспитанные на приоритете плана, а не качества, подконтрольные райкомам, а не потребителю?!..

Не было принято во внимание, что, к примеру, во времена стремительного промышленного развития США в начале XX века продукция её индустрии была далеко не либерально защищена от конкуренции протекционистскими таможенными пошлинами. А в период Второй мировой войны (1939–1945 гг.) в целях поддержки военно-промышленного комплекса в Америке действовала карточная система, было запрещено производство автомобилей и законодательно ограничено жилищное строительство. Зато рост ВВП (валового внутреннего продукта) в эти годы составил 45%! Последовавшая демилитаризация экономики с помощью накопленных во время войны сбережений населения (когда нечего было покупать) в кратчайший срок превратила США в сверхдержаву. Другой пример: во время взрывного роста экономики Южной Кореи в 1970-х годах в страну в целях развития внутреннего производства был запрещён даже ввоз бананов. У нас же, по-видимому, уповали лишь на знаменитый тезис Адама Смита о ?невидимой руке рынка?. Она, мол, сама во всём наведёт порядок. И она навела: миллионы россиян в 90-е годы потеряли работу и профессиональную квалификацию, из 87.678 предприятий, действовавших в РСФСР к 1989 году, к 2000-му в "списках живых" остались лишь 26.240, или 27%. Целый ряд отраслей просто перестал существовать. В текстильно-галантерейной индустрии, по свидетельству З.Я. Тартыгиной, из сорока девяти предприятий выжили всего пять, в том числе Чебоксарская лентоткацкая фабрика, ставшая в 1993 году Открытым акционерным обществом (ОАО) ?Лента?. Как ей это удалось?     

"Всем смертям назло"

Напомним стартовые позиции фабрики, с которыми она вступила в рыночные времена: численный состав – 826 человек, ассортимент производимой продукции в 1991 году – пятьдесят три вида лент, а объём их совокупного выпуска (ткачество и крашение) – 291,5 млн. метров, из них 53% предназначались ?оборонке?. А вот итоги 1992 года – первого "в рынке": выпуск продукции в натуральном выражении (метры ленты) сократился сразу на 43,6%, численность персонала – на пятьдесят человек. При этом увольнения не были самоцелью – фабрика расставалась преимущественно с сотрудниками пенсионного возраста. Вместе со всей страной она тогда ещё надеялась, что лихолетье ненадолго. Б.Н. Ельцин лично обещал, что нужно потерпеть всего-то полтора – два года, а затем всё пойдёт на лад, заживём лучше прежнего. Вот и терпели. Более того, пытались развиваться. Как рассказывает Людмила Николаевна Байкова, в то время начальник отдела управления качеством, именно в 1992 году фабрика взялась за решение актуальной экологической задачи (из интервью 2013 года):

"Создавать новое всегда интересно. И вот в 1992 году фабрика решила ввести более глубокую очистку своих сточных вод. Прежде было как" После сернистого крашения вода пахла тухлыми яйцами. Мы её отстаивали – и только. Такая вода идеальной, конечно, не была, но нормам соответствовала, и мы её спускали в канализацию, откуда она в общем порядке уходила на очистные сооружения. Оставшийся осадок испаряли, упаковывали и отвозили в могильник.

З. Я. Тартыгина. Новые станки

Но тут вместе с ориентацией на западные стандарты все заговорили об экологии, и я с образцами нашей сточной воды отправилась во Владимир, в научно-исследовательский институт. Что меня поразило – у нас сразу всё получилось. В несколько стадий очистки на предложенных институтом фильтрах мы получили настолько чистую воду, что руководитель проекта её тут же выпил. Однако затем от владимирской технологии мы были вынуждены отказаться – такое безденежье началось, что всем сразу стало не до экологии... Кстати, тогда в Чебоксарах было всё-таки лучше, чем во Владимире. У нас хотя бы свет на улицах ещё по ночам горел, горячая вода была в квартирах. А там ни того, ни другого: в гостиницу возвращалась на ощупь, в кране одна ледяная вода, – ужасное время!.."

И это "ужасное время" растянулось в стране почти на десять лет. В 1993 году спад производства на фабрике составил 39%, в 1994ом – 30%, в 1995-ом – 19%... в 1998-ом – 7,4%. Численность работающих, в основном за счет сотрудников, преодолевших либо приближающихся к пенсионному рубежу, сократилась к 1999 году до 418 человек – то есть стала вполовину меньше по сравнению с моментом начала реформ.

И, тем не менее, все эти годы коллектив фабрики ?продолжал жить полнокровной жизнью, менял оборудование, улучшал социально-бытовые условия?. Из статьи З.Я. Тартыгиной в юбилейном номере газеты "Текстильщик", посвященном пятидесятилетнему юбилею Чебоксарской лентоткацкой фабрики:

"1992 год был трудным годом для фабрики. Развал Советского Союза, проводимая в стране конверсия повлекла за собой резкое снижение спроса специальных и технических лент для Министерства обороны и предприятий оборонной промышленности. Отпала также потребность в 60 млн. м лент ЛХХ и ЛХБ. Нужна была срочная переориентация производства, замена оборудования, разработка новой технологии и нового ассортимента. В тяжелейших условиях рыночных отношений, финансовой нестабильности и неплатежеспособности коллектив достойно выстоял. Естественно, объем производства лент значительно снизился, но была проведена замена челночных станков ТЛТ-45 на станки АЛТБ 2/80 и ТЛБ-40, закуплены и пущены новые станки, освоен на них выпуск лент бортовых, киперных, тафтяных, часовых, отделочных и др. Освоена новая технология кручения, которая позволила выпускать высококачественную нить.

1993 год был для фабрики более стабильным, но падение производства все-таки продолжалось по тем же причинам, но уже наметились позитивные сдвиги, замедлилось падение производства по выпуску лент в натуральном выражении. Коллектив продолжал жить полнокровной жизнью, менял оборудование, улучшая социально-бытовые условия.

В 1992 году было получено восемь квартир. В 1993 году – двадцать восемь. Практически все они были выделены труженикам фабрики бесплатно. Сейчас в стадии строительства 18-квартирный жилой дом в поселке Кугеси, освоено уже более двадцати миллионов рублей, строится новое административное здание для снабжения и сбыта. В стадии строительства – база отдыха в левобережной зоне реки Волги. Но самым большим достижением является то, что мы сохранили коллектив, при всех трудностях не сократили ни одного человека. Численность уменьшилась за счет естественной убыли, ухода на пенсию.

Средний уровень зарплаты на фабрике был и пока остается на уровне среднего по промышленности России. Фабрика пользовалась кредитами банков, но льготных долгосрочных кредитов фабрике не выделялось.

Все работы по техническому переоснащению фабрики, строительству социальной сферы и другие работы проводились за счет собственных средств".

Что же это за удивительные средства, позволившие фабрике жить полнокровной жизнью?

Совещание по выпуску лент для ремней безопасности во ВНИИ ТГП

Продолжим рассказ Зинаиды Яковлевны Тартыгиной, директора Чебоксарской лентоткацкой фабрики, а затем ОАО ?Лента? в судьбоносные 1987–2004 годы. Напомним, на свой пост она была назначена "с учётом мнения трудового коллектива", и это мнение, бесспорно, сполна оправдала. Да и вообще по советским меркам Зинаида Яковлевна была идеальным руководителем – производство знала назубок, была авторам десятка ценных рационализаторских предложений, и оттого вполне закономерны её высокие звания Заслуженного работника промышленности ЧАССР (1989 год) и Заслуженного работника текстильной и лёгкой промышленности России (1995 год). Ей слово (из интервью 2013 года):

"В начале 90-х проблемы стали нарастать, как снежный ком, а потом всё стало разваливаться. Сразу отпали экспортные поставки. Куда продукцию девать? Вдобавок, как я уже говорила, к нам на крашение поступало порядка двухсот миллионов метров ленты в год. У нас её уже никто не брал, а она по инерции всё приходила и приходила. А раз не было сбыта, то и с поставщиками нам нечем стало расплачиваться. В результате продукции – готовой ленты и суровья – на фабрике скопилось столько, что курочке негде клюнуть. У нас всё везде было заставлено. Я больше всего боялась, что рухнут перекрытия: продукция стояла даже в цехах, а ЛРТ – лента очень тяжёлая.

Что было делать? Мы отказались от поставок, перестали брать ленту на крашение. Приспосабливались, как-то надо было жить. А когда эти запасы потихоньку разошлись, стали работать с оглядкой на спрос. Узнаем, что какое-то предприятие рухнуло, Будённовск, скажем, остановился, мы начинаем выпускать его продукцию. Смотрели, искали… Главный инженер у меня была Татьяна Николаевна Иванова. Вот все уйдут домой в пять часов, а она придёт ко мне, и мы сидим и сидим, думаем, ну как же нам выкарабкаться. Это были муки ада, конечно, но ничего – выстояли. Чтобы как-то использовать свою ленту, начали осваивать выпуск других изделий. Хомуты для лошадей стали мастерить, из корсажной ленты шили сумки и рукавицы.

Для получения денег от тех, кому раньше отправили продукцию, организовывали специальные бригады. Хоть бы что-нибудь вернуть и чем только можно. Деньгами так деньгами, нет денег – товарами. И чем только ни брали, чем только можно. Но где-то около пяти миллионов рублей, а по тому времени это были большие деньги, пропали. Та продукция, которая была отправлена в Армению, в Кабардино-Балкарию, Казахстан…мы не смогли найти концов. Столько потратили денег на командировки, у нас отличный был юрист, но ничего не добились. Концов найти было нельзя, потому что уже заграница. Банковская система рухнула, вокруг был совершенный разброд. Кто что хотел, то и делал.

С наличными деньгами ситуация сложилась очень тяжёлая, вот и пришлось всем заниматься товарообменом, да ещё и не прямым: подчас создавались длинные цепочки взаимозачётов. По бартеру мы очень много всего получали: сахар, муку, кастрюли, одежду, шубы. Даже трудно сказать, что не получали. А самая главная позиция – машины. Мы же с Нижним Новгородом работали, с ГАЗом. Мы им поставляли ленту, они нам – машины, а машины мы отдавали за сырьё. Ещё машины по бартеру нам приходили из Запорожья. А один раз мы получили даже ?Урал? – громадная такая машина. И как бы плохо ни было, зарплату рабочим мы всегда выплачивали в срок, и, как правило, деньгами. Хотя с ?живыми? деньгами постоянно была беда – их хватало только на налоги и зарплату.

В результате рабочие фабрики лишений фактически не почувствовали. Спросите кого угодно. Они всегда получали очередную зарплату, они всегда получали тринадцатую зарплату, они всегда получали четырнадцатую зарплату. Они продолжали получать квартиры. Квартир мы много покупали – за счёт своей прибыли и за бартер. Помню, купили котельную для "Болгарстроя" – была такая организация, строила здесь дома. Мы им котельную, они нам – около двадцати пяти квартир. Квартиры распределялись согласно списку, по очерёдности. Сначала они были в собственности предприятия, потом передавались в частную собственность.

И что нас ещё спасало – мы не пользовались кредитами. Я понимала, что с ними шутить нельзя. А их тогда брали под двести и даже под триста процентов – это явная гибель, и многие погибли из-за этого. Мы же начали брать кредиты только в 2000-е годы, причём аккуратно по ним расплачивались, поэтому на проценты у нас мало денег уходило. Считаю важным и то, что мы поставили зарплату управленцев в зависимость от выполнения плана поставок и от зарплаты рабочих. У каждого был свой коэффициент. У начальника отдела, например, он был равен трём, у меня – пяти. Если средняя зарплата по фабрике складывалась в размере трёх тысяч рублей, то директор получал пятнадцать. Всё было прозрачным и зависело от величины фонда зарплаты, а изначально – от того, какой была у фабрики выручка.

Беда в те годы шла за бедой. Сначала Таллинн отказался от нашей ленты для ремней безопасности, потом объём оборонных заказов стал уменьшаться – всё как с горы крутой. Почему оборвались связи с Прибалтикой? На рынке всё решает качество. Если его не будет, никто ничего не возьмёт, это вам не распределение, не лимиты. А мы в начале 90-х не могли дать того качества, которого хотела ?Норма?. Не могли потому, что сырьём пользовались отечественным, могилёвским, а из него нельзя было сделать конфетку. Потом в отношения с Прибалтикой ещё и политика вмешалась. Жаль, большая для нас потеря: ремни безопасности – прибыльные ленты. Тогда мы чуть не запаниковали – начали хвататься за любую работу, будь то киперная лента или кофтёнки какие-нибудь. Такую продукцию мы называли мишурой, она ведь прибыли никакой не давала, одну занятость. Но шли в том числе и по этому пути – жалко было людей. Не выбрасывать же на улицу, куда они пойдут?

50-летний юбилей фабрики. Поздравление от коммерческого директора предприятия «Норма», г. Таллинн

Это было такое время, которое показало, кто чего стоит. Где люди, которые думали о предприятии и о его работниках, и где руководство думало только о себе. Вот это сразу всё выявилось, кто есть кто. И, я вам скажу, предприятия, где руководители думали о людях, как правило, сохранялись. Они, конечно, убавлялись в размерах, но они сохранялись.

Всё можно преодолеть, надо только сильно  хотеть и быть патриотом своего предприятия, а мы были патриоты. И никогда не прекращался у нас процесс подготовки кадров. Вот Светлана Ивановна Сергеева, главный технолог, она вообще ас. Мой выдвиженец: я её сразу приметила, когда она на упаковку пришла – такая, знаете, девочка с серыми глазами. Я тогда подумала: "Какие умненькие глазки, из неё точно толк выйдет?. И не ошиблась..."    

50-летний юбилей фабрики. Поздравление от директора фабрики «Ременная тесьма», г. Кострома

Подвиг технолога

На лентоткацкую фабрику Светлана Сергеева, выпускница Чебоксарского текстильного техникума с красным дипломом, устроилась в 1984 году... кладовщицей. Другого места не нашлось, а ей после двух лет преподавания в Челябинском текстильном училище очень хотелось на родину. Выбирать не приходилось – согласилась на кладовщицу. Однако скоро ей нашлась работа и по специальности – стала контролёром качества в красильном цехе, вотчине главного инженера фабрики З. Тартыгиной. Здесь и познакомились. Светлана Ивановна рассказывает (интервью 2013 года):

– Наверное, Зинаида Яковлевна заметила, что я жёстко подхожу к технологической дисциплине и не пропускаю брака. Поэтому она мне предложила должность инженера по метрологии, впервые вводимую на предприятии. Затем я стала инженером по стандартизации. Параллельно поступила в Костромской технологический институт на заочное отделение и в 1991-ом стала инженером-технологом текстильного, швейного и трикотажного производства. Спустя два года была переведена инженером в технологический отдел, а в 1996 году меня назначили начальником отдела маркетинга и технологии.

Это было очень суровое время. В техотделе осталось всего два человека на всю фабрику (раньше было четверо), а работы, наоборот, прибавилось. В связи с сокращением военных заказов на 80% нам пришлось в оперативном режиме осваивать выпуск нового ассортимента лент – тех, которые ранее выпускались прекратившими свою деятельность предприятиями отрасли. Определённый спрос на них сохранялся, а выпускать стало некому. Вот мы и решили срочно взять их производство на себя – всё, что только сможем.

При этом столкнулись с большой проблемой: раньше заправочные карты по новым видам лент нам поставлял Всесоюзный институт текстильно-галантерейной промышленности (ВНИИ ТГП). Однако, как и многие предприятия, этот институт в начале 90-х прекратил существование. Что было делать? Пришлось разрабатывать и внедрять технологический процесс ткачества отдельных видов лент самостоятельно.

Никто у нас на фабрике не знал, как это делается, не знал никто, как нужно рисовать и как по этому рисунку заправлять нить на станках. Я брала новые для нас ленты домой, потому что не успевала уже делать, и разбирала их буквально по ниточкам. Иголочкой, под лупой. Затем делала структурный рисунок ленты, следом – заправочную карту.

Только потом становилось возможным станок заправить и запустить. Вот так: было нас в отделе всего два человека, и отвечали за всё – за документацию, внедрение, разработку.

 Большую помощь оказывал старший мастер ткацкого цеха Михаил Петрович Быков. Нам с ним, чтобы фабрика могла выжить, приходилось ежемесячно разрабатывать и предлагать покупателям по 15–20 новых лент. Сами и рынок изучали – ходили по предприятиям, предлагали, ездили, искали, кому что надо. В Чебоксарах точно все заводы обошли. Придём и спрашиваем, что вам нужно из лентоткацких изделий. Именно тогда мы впервые получили заказ от электропромышленности, от наших, чебоксарских предприятий – "Энергозапчасти" и электроаппаратного завода.

Бывало, приходили на предприятие со своими образцами, но оказывалось, что нужно было совсем другое. И мы тогда уже разрабатывали ленты по их заказам. К тому времени уже набили руку, уже знали, как что можно делать, какие заправки… Сейчас это тяжелее, потому что документации очень много, а раньше нарисуешь, потом идёшь к мастеру на станок: ?Михаил Петрович, давай, заправляй?. Он заправил, пустили станок, посмотрели. На одну ленту только день-два нам надо было. Это быстро делалось. А потом уже ткачиха встаёт и начинает работать.

Много мы стали выпускать лент народного потребления – траурных, для штор – самых разных. Атласные даже освоили! У нас магазин был свой, там и продавали. За любой заказ хватались, хоть там тысяча метров, хоть полторы тысячи – лишь бы не сидеть. Всё пробовали, о восьмичасовом рабочем дне и не вспоминали. Уставали, конечно.

В 1995-ом стали производить грузоподъёмные текстильные стропы, такие прежде мы никогда не делали. Это был очень большой заказ иркутской лесозаготовительной компании. У них было совместное предприятие с Японией – вот для них. Мы первыми в России стали такие стропы делать, да ещё и документацию на них разработали: пригласили для этого московский институт (ВНИИ ПТМАШ) – это была наша совместная разработка.

Очень много в те годы приходилось ездить. Особенно когда я стала работать начальником отдела маркетинга и технологий. На выставку ли, к возможным заказчикам – в руках всегда тяжеленные сумки с образцами продукции. А гостиницы всё выбирали подешевле, чтобы сэкономить деньги фабрики. Где только не были. Москва – само собой, ещё – Омск, Екатеринбург, Томск, Красноярск, Санкт-Петербург, Воронеж, Вологда… Всюду старались покупателей найти, контракты заключить. Не смотрели на функциональные обязанности. Нужно такое-то сырьё – едешь за сырьём, нужно продукцию продать – продаёшь. Помню, из Москвы на КамАЗе вискозу везли. Ночью в спальном мешке в кузове спали, не было никаких гостиниц на дороге. Заехали в поле, поставили машину, залезли в спальные мешки, и всё. Не боялись как-то.

А однажды мы с Быковым за неделю объехали, считай, весь Урал. Проехали Нижний Тагил, Красноуфимск, Екатеринбург, Челябинск. Одну только ночь в гостинице ночевали, все остальные – в поездах. Приезжаем на предприятие, деньги просим или бартер, договариваемся хоть что-то взять за свою продукцию, едем дальше. Пока едем, я сплю, когда водитель спит в гостинице – я в машине сижу, стерегу деньги и груз...

Порой с огромными деньгами приходилось ездить. Я как-то сорок девять миллионов везла: машиной поехала в Санкт-Петербург сопровождать продукцию, ЛРТ отвозила. И надо было на выставку нам остаться, так я три дня ездила в метро с 49 миллионами. Под одеждой были, никто не видел, а то бы убили.

Не мне одной – всем тогда доставалось. Я же говорю: мы не смотрели, кто кем работает, делали всё, что в тот момент было нужно. И что только не придумывали! Даже пряники и конфеты собирались в нашей столовой на продажу выпускать. Теплицу построили в Кугесях на территории филиала. Стали помидоры, огурцы, лук выращивать. И продавали, и столовую свою овощами обеспечивали. Тогда там была начальником цеха Людмила Николаевна Краснова – человек редкой энергии. Только благодаря её неугомонности и жилой дом для работников там построили, и эту теплицу. Мы же тогда рабочим даже бесплатные талоны на обед раздавали. В колхозах на свою продукцию мясо выменивали. Так и выживали. Потому что держались друг за друга. Если у кого-то что-то не получалось, вместе обсуждали, находили новые решения. Помню, Зинаида Яковлевна (Тартыгина) мне всё говорила, зачем я сама у станков стою?.. И отправляла над планами работать, над перспективой развития. А у меня времени нет, не могла я эти ленты никому другому доверить. Не над будущим работала – над настоящим, поэтому отвечала: "Зинаида Яковлевна, если на мельницу не лить воду, она остановится". Не было у меня тогда возможности заниматься долгосрочными планами по новинкам, по оборудованию.   

И другие бойцы "Ленты"

Знакомьтесь – Валерий Георгиевич Иванов. На Чебоксарскую лентоткацкую фабрику пришёл в 1980 году. В 1986 – 2010 гг. – главный механик, в настоящее время – советник генерального директора по техническим вопросам. Рассказывает (интервью 2013 года):

– Почему в годы всеобщего развала наша фабрика удержалась на ногах? Начнём с того, что на других предприятиях отрасли не было столь мощного красильного цеха. Поэтому, давая нам дополнительную загрузку, в 1992– 1993 годах к нам продолжала поступать на крашение продукция других предприятий. Например, много ленты приходило из Костромы и Ярославля. Кроме того, накануне рыночных реформ мы успели заменить тяжёлые станки ТЛТ-45 на двухконцевые АЛТБ, а они перезаправляются легче и быстрее. А главное – мы не чурались никакой работы: выпускали всё, что могло быть куплено и что мы могли произвести. Даже если заявки были на мизерное количество, мы за них брались. Раньше бы не стали, но тогда надо было выжить. Упряжь стали производить, хомуты.

В основном подсказки шли от снабженцев. Например, интересно получилось с упряжью. Сначала мы её просто покупали в Краснодаре для перепродажи. Ну, чтобы оборотные средства были. А потом решили делать её сами и активно занимались этим семь – восемь лет. Смысл был прямой: на упряжь шёл наш ружейный ремень ЛРТ. Всю сбрую делали, кроме дуги. В результате зарплату коллектив получал всегда вовремя, и почти всегда деньгами. Продуктами и вещами – очень мало. Прибыль при этом мы, конечно, проедали, но что делать? Приоритет был именно на поддержку людей. Главное – чтобы фабрика не развалилась: она же кормила до пятисот человек.

Ещё один "секрет" нашей устойчивости – высокая профессиональная квалификация персонала. За счёт этого мы запчасти почти никогда не покупали, всё производили сами в ремонтной мастерской. В том числе запчасти для импортного оборудования – "Ротора" и "Магебы". Почему так поступали? Оригинальные фирменные запчасти – вещь очень дорогая, гораздо дешевле купить металл и сделать самим.

Возьмите ту же "Магебу" – там от немецкого фактически ничего не осталось. Под руководством бригадира красильного цеха Иванова Сергея Ивановича всё по нескольку раз нашими умельцами переделано. С гидравлики, например, на пневматику перешли, сушильный барабан поменяли. Запарную камеру тоже усовершенствовали, там подшипники было очень сложно менять. Электрическую часть переделывали не один раз. Не будь всего этого, наше оборудование давно было бы сдано на металлолом. Причём у нас практически все занимались рационализацией. Вот бригадир ремонтного цеха Крюков Владимир Васильевич. Цены ему нет. Он и детали делал, и оснастку, и станок для намотки шнуров сам смастерил. Фирсов Пётр Михайлович – бригадир электроучастка, Дорофеев – кузнец, Хазов Марк Михайлович – всё это были выдающиеся люди, по-настоящему золотые руки и светлейшие головы, сейчас таких мало.

О самоотверженности нельзя забывать. Сколько городов мы объездили, выбивая оплату за нашу ленту?! За счёт этого выживали. Один раз в 1993 году я почти месяц ездил по Украине и привёз 143 миллиона. Часть с собой, наличными, часть перечислил. Боязно было. На машинах ездили, а их тогда часто останавливали и грабили. Но как-то обходилось: продукция у нас в основном технического назначения. Лента, пряжа – бандитов они мало интересовали. И мы ездили, сознавая – за нами коллектив. Да и управленческая команда хорошая была, все руководители как на подбор, все были настроены едино – на производство и на человека. И Зинаида Яковлевна Тартыгина очень разумно фабрику вела, у неё хорошая интуиция. Простая, доступная была, всем интересовалась, с людьми всегда разговаривала: приходила в цех, говорила, и люди работали спокойно. Её спрашивали, она всегда отвечала. Мы с ней до сих пор общаемся – созваниваемся, советуемся..."   

1. П. М. Фирсов, бригадир электроучастка 2. К. Ф. Дорофеев, кузнец

С мечтой о будущем

И ещё несколько слов о ?факторе Ариадны? – возможно, главной причине жизнестойкости "Ленты". Рассказывает Тамара Николаевна Солдатова, председатель Совета директоров фабрики в 90-е годы и директор по персоналу – в настоящее время (из интервью 1997 года):

"В акционерном обществе "Лента" количество работающих составляет пятьсот двадцать человек, из них более восьмидесяти пяти процентов – женщины. За девять месяцев текущего года нами выпущено тридцать два миллиона метров ленты разного ассортимента.

Главной своей задачей мы считаем сохранение коллектива. Ведь для женщины сегодня очень важно её рабочее место. Не секрет, далеко не у всех мужья сегодня при деле или достаточно хорошо зарабатывают. А семью, детей надо кормить каждый день.

Работаем мы сегодня, к сожалению, не на полную мощность. Одна из главных причин – проблема закупки сырья. Почти все требуют "живых" денег, с которыми у нас, как и у многих других в стране, некоторая загвоздка. И знаете, что выручает?.. Женская солидарность. Как и у нас, на других предприятиях отрасли также работает много женщин. И мы находим с ними взаимопонимание. Нам всегда идет навстречу новочебоксарское АО "Пике". Мы с ними делаем взаимозачеты, меняемся товаром. Нам также поставляет сырье Щёкинский комбинат "Химволокно", привозим с Курска, Барнаула, капроновые нити – из Ивантеевки Московской области.

Ещё одна радостная для нас новость – тронулся лёд в отношении выпуска ленты для автомобильных ремней безопасности. В советское время она была для нас ключевой продукцией, но затем эстонская ?Норма? от нашей ленты отказалась. Теперь "Норме" найдена замена – ремни безопасности начинает выпускать ООО "СКМ" в Алатыре. Наши специалисты недавно приехали оттуда, заключили договор на декабрь и весь будущий 1998 год. Это позволит нам увеличить выпуск продукции, выручку, лучше загрузить коллектив работой. Это – главное. Обратите внимание на настроение коллектива. Все работают с охотой, кого-либо выделить невозможно. Если бы позволила ситуация, многие хоть сейчас увеличили бы производительность в несколько раз. Что ни говори, все мы надеемся на лучшие дни, когда цеха заработают в полную силу. Ведь тогда высокопрофессиональных ткачих с улицы не возьмешь. Вот мы и стараемся сохранить лучшие кадры, жить дружно.

На фабрике трудятся около сорока многодетных матерей. Администрация помогает им, чем может. Не хотим обделить вниманием пенсионеров, бывших наших работников. Несколько раз в году они получают подарки, ежегодно – дивиденды по привилегированным акциям. Зарплату в коллективе пока не задержали ни разу. Её среднемесячная величина сегодня составляет более 750.000 рублей. Наверное, немного, надеемся, что со временем эта цифра возрастёт.

Несмотря на трудности, коллектив ?Ленты? умудряется помочь и другим. Оказали помощьдетскому дому в поселке Кугеси, пациентам психосоматического санатория ?Алый парус?. Для своих работников приобрели пять путевок в санаторий ?Чувашия?.

Вот так и живем, совмещая интересы производства с интересами каждого члена коллектива. Мечтаем о лучшем будущем. Иначе нельзя. Ведь мы – женщины?.   

Превозмогли

Вот такой перечень успехов. Однако, несмотря на все подвиги "бойцов" фабрики, спад производства продолжался. Рассказывает Зинаида Яковлевна Тартыгина (из интервью 2013 года):

"До чего измучил нас этот бартер! Это же дремучий лес: что-то получили – сначала нужно всё на склады выгрузить; потом этим товаром с поставщиками пряжи рассчитываешься – снова его грузи. Ну, муку, сахар, тушёнку все брали, а кому могли понадобиться хирургические столы" Они у нас тоже были...

С болью вспоминаю продажу нашего детского сада. Хороший такой садик у нас был! На сто сорок мест. Мы его сами построили, люди очень просили. Какое бы собрание ни было, всегда задавали вопрос про садик, когда он у нас будет. И построили. Такие все были довольные, радостные. А в 90-х годах рожать перестали, и в садике осталось, может быть, десять детей. Что же из-за них такое здание содержать, отапливать, налог на имущество платить?.. Вот и продали его за бесценок, – такая жалость!

Вторая большая потеря – наш ткацкий цех в Кугесях. Там начальником цеха была Людмила Николаевна Краснова – такая грамотная, такая умница и за своих горой стояла! Всё ходила ко мне: ?Зинаида Яковлевна, у нас рабочие ни разу не получали квартир, давайте дом построим!? А я: ?Люда, смотри-ка, всё рушится. Как тут построишь?? А она: "Зинаида Яковлевна, ну давайте, только начнём и всё равно построим". И я говорю: ?Ну ладно, давай?. Так и построили. И до сих пор люди радуются. Кого встретишь, прямо готовы руки целовать. Будь жива Людмила Николаевна, мне кажется, цех в Кугесях до сих пор бы работал.

Мы, конечно, людей поддерживали всем, чем могли. Постоянно за клюквой, за грибами ездили. Специально купили автобус, который через любое болото мог пройти. И был список: в такой-то выходной едет правление, потом цех, в воскресенье – вторая смена. Ездили все, кто хотел. Особенно большое внимание мы уделяли этому в самые тяжёлые годы: тогда требовалась любая помощь...?

Остаётся дополнить портрет руководителя "Ленты" хроникой преодоления невзгод – скажем так, верстовыми столбами. В 1995 году фабрика сократила выпуск продукции до 56,7 млн. метров ленты, это вшестеро меньше, чем "Лента" выдавала на-гора в советские времена. Причины: параллельно с банкротством родственных лентоткацких предприятий начал терять свой отраслевой статус красильно-отделочный цех. В результате загрузка красильного оборудования снизилась до семи-восьми рабочих дней в месяц. В советские времена, напомним, всего лишь 10-процентные простои станков считались вражьим промыслом. Резко сократились заказы Министерства обороны и Роскосмоса, для нужд которого фабрика выпускала значительный объём лент ЛХБ.

Но и в этих условиях ?Лента? пыталась развиваться. В 1995 году был введён в строй административный корпус для коммерческой службы, в 1996-ом – достроен 18-квартирный жилой дом в Кугесях. И тут жесткий удар: от прибыльной для фабрики ленты ремней безопасности отказалась таллиннская ?Норма?. Устоять на ногах стало ещё труднее. Пришлось продать с таким трудом доставшийся детский сад и хвататься за всё, на что появлялся спрос.

Перелом к лучшему начался только после дефолта 1998 года, когда впятеро подорожавший доллар сделал отечественную продукцию более-менее конкурентоспособной в сравнении с импортом. "Лента" не преминула этим воспользоваться. В 1999 году фабрика увеличила выпуск продукции сразу на 177,7%, загрузку оборудования – с 36,3 до 51,3%. В следующем году предприятием впервые был проведён комплексный анализ рынка и (также впервые в рыночные времена) увеличен численный состав фабричной команды. На тридцать восемь человек. В основном это были ?все свои? – ранее сокращённый персонал. А в первом году нового тысячелетия (2001) "Лента" пошла ещё дальше: впервые стала лауреатом национального конкурса качества "100 лучших товаров России", довела коэффициент использования мощностей до 71,7% и начала оценивать свою работу по-рыночному – по объёмам продаж. В 2001 году он составил 78,8 миллиона рублей, в 2002-ом – 85,2 миллиона, в 2003-ем – 116,8 миллиона рублей.

Становилось очевидно: ?Лента? вместе со страной вступила в новый этап развития.

Рассказывает Зинаида Яковлевна Тартыгина: ?Тогда я уже понимала, что фабрику надо отдавать в чьи-то надёжные руки. Для развития нужны серьёзные инвестиции, мы же работали